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IPD的本質是從機會到商業變現——任總在華為公司IPD建設藍血十傑暨優秀XDT頒獎大會的講話

日期: 2019-06-24

總裁辦電子郵件

電郵講話【2016】084号簽發人:任正非

IPD的本質是從機會到商業變現

——任總在華為公司IPD建設藍血十傑暨優秀XDT頒獎大會的講話

2016年8月13日


  今天非常高興與大家歡聚一堂,我很感動。曆經八年,研發IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分,這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發是相對封閉的,封閉在研發内部,沒有與相關流程關聯,這0.4分代表IPD與相關流程關聯了,做到這樣的突破,為公司“萬裡長城”的發展奠定了堅實的基石。

  回看華為公司二十八年發展的曆史,可以歸結成一句話——“苦難與輝煌”。想想公司剛成立時,就幾個有文化的“農民”,雖然也穿着西裝,但是農民意識,不了解外面的世界。1992年,我第一次去美國,就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國,我們想到改革公司。我很幼稚,曾買到一本書,以為我們跟着這本書就能變革成功。IBM說“可不是這麼簡單”,派來了龐大的改革顧問小組進入我們公司,手把手教,曆時二十年才走到今天。這麼有經驗的顧問指引,尚且如此困難,所以當初想靠一本書就能變革成功,的确很幼稚。

  IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心?美國也沒有幾家公司推行成功。”因為按流程節點來賦權,最高領導人沒有權力了,權力下放到比科長還低職級的人手裡。你們看我現在沒權,整天“遊手好閑”,這就是革命成功的一個表現。下一輪改革,還要革掉輪值CEO的一部分權力,一層層放權。這樣整個流程系統是一個柔軟的結構,不再僵化,才能适應未來高速社會的發展。因為我們在全世界每年将有一萬個合同,現在指揮這些“戰争”的人是二等兵,所以我們一定要增強一線作戰部隊能力。當然,不要認為市場才是一線,研發項目也是一線作戰部隊。IPD改革的最大特點,就是為了把權力繼續分散下去,形成一種合力。我們要看到曆史賦予我們的巨大使命,今天公司的管理能走到這樣程度,應該感謝各級領導自我革命的結果。每個領導殺掉自己的權力,就是“革命”。

  以前我們做IPD其實很盲目,即使今天獲得“藍血十傑”的人,也不得不說,當時也沒有這麼深刻的認識。所以我們要感謝顧問,感謝作出曆史貢獻的功臣。除了獲獎人員,還有很多沒有獲獎、默默無聞作出貢獻的人,也要考慮他們的貢獻,貢獻有大、有小,希望他們也能分享公司未來的成果。


  一、研究是将金錢變成知識的過程,開發則是将知識轉換成金錢的過程(美籍華人科學家李凱語)。成功的标志是優質的客戶體驗,以及産品的競争力。因此,技術隻是手段,對準客戶需求,緊緊追随支持體驗與服務,實現商業變現。


  1、緊緊注意消費行為的改變,抓住時代的步伐。要基于客戶的視角出發思考。時代在變,行業的邊界變得模糊;跨行業競争導緻客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加;競争對手在變,華為的對手從電信廠商擴大到IT廠商,甚至更多。要有新的對标,産品開發模式要更加敏捷以适應上述變化,主動地調整,要有所為,有所不為。什麼都是第一,又不是菲爾普斯,全球才一個呀!

  希望P&S體系好好對标,每個産品線不能擁兵自重,也不能各自為陣。産品線不能以技術為中心,都要以客戶為中心,為客戶服務,賺客戶的錢。産品線總裁不是研發總裁,應該負責從研發、生産、交付、服務、到生命後周期管理……。而且産品線總裁的辦公地點不一定在研發,他的作戰位置應該在前線,到“戰争”最艱難的地方去。

  

  2、客戶購買的不是産品,而是産品的使用。不管什麼樣的需求,我們都應有一個清晰簡潔的客戶界面。客戶需要的是體驗,而不是設備的指标,産品線以技術分類的煙囪型發展模式要思考。

  有些部門為了客戶滿足所有需求,最後做不好大平台。我們要學會适當拒絕,因為我們不是萬能的。客戶有需求,我們都必須有邊界的滿足,隻能有限度地滿足,要有戰略集中度。對于限度以外的需求,我們應該開放産品的能力,讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。


  3、我們已占有1/3左右的全球網絡,我們的設備自己與自己連接,如何高效低時延連接是我們面對的挑戰。

  面對未來,為什麼不能減少轉發,存儲的過程,從而降低網絡成本,降低時延。


  4、加強各産品線之間的溝通,構建各層各級的有效連接,使解決方案實用化。

  建議産品線總裁和運營商BG總裁、企業業務BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公,經常在一起喝杯咖啡、吃吃飯,加強相互交流。丁耘說“要從雞蛋裡飛出孔雀”,隻有在最困難的地方才能飛出孔雀,如果總是孵出小雞,如何體現競争力,防止内部創業沖動?我們要真真實實改革,使大家真正理解客戶需求。


 IPD的本質是從機會到商業變現


  二、深刻理解IPD的核心理念,從機會梳理到商業變現的流程化管理。敢于挑戰難的項目,實現大成功。


  1、我們是構建一個大的系統、大的平台。必須要有一些規劃,不然就不能建立一個萬裡長城。曆史的萬裡長城是死的,而我們的萬裡長城是活的,随時都會部分改建的。若底層基礎的磚頭随時代進步是不可改的,不能優化,那麼我們就是一個僵化的公司。

  IPD就像修萬裡長城一樣,非常重要,不要因為互聯網公司總是攻擊我們,就對IPD失去信心。如果大家有興趣,可以自己租一架飛機,沿着萬裡長城飛一萬裡看看,懸崖陡峭的高壁上都修了長城,中國偉大不可想象。即使現在走向熱兵器時代,大量遊客來遊覽,不少人仍靠着萬裡長城緻富。所以,我們的IPD怎麼會沒有用呢?IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程構建了我們做到行業領導者的地位,全世界沒有第二家公司能做到十七萬人一條心、一股勁、一個平台。我們把“萬裡長城”的基礎建紮實,面對未來海量的浪潮,會比互聯網公司有更堅實的基礎。當然這麼優質的平台,一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

  但是互聯網公司響應客戶需求的速度比我們快很多,我們對一個需求的滿足,最短時間三、五年,最長時間七、八年。其實客戶并不需要做到萬無一失,我們有堅實的一面,也有靈活的一面,要學習互聯網公司輕和靈活的一面,讓IPD也能敏捷起來。今天的保守,希望明天能更多開放。


  2、開發是一個特殊的确定性項目,應有計劃、有預算、有核算,不僅投入财務可視,過程及核算也應财務可視,要加強研發财經隊伍的建設。為實現有效管理而逐步努力。所謂特殊性确定,就是失敗了可再申請預算。

  現在我們的産品線存在煙囪型發展,正在擁兵自重。我們的開發結構是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用……來建設。我們一定要尋找最有難度的産品進行開發,簡單的産品不要去開發,因為這樣将導緻公司聚焦的核心能力發散。大流量、低時延,這兩個機會點,已經足夠我們生存,為什麼還不放過那些小産品?如果華為四分五裂了,如何給在座發高工資呢?隻有商業成功,才是成功。


  3、我們瞄準的是大帶寬、高實時流量的價值目标。而且流量增大的速度越來越快,我們不僅要有穩定的長城基石,更适應大信息流量的波濤澎湃,時代挑戰着我們、考驗着我們。我們是否成為合格的時代弄潮兒,困難重重,也人生難得一次搏。

  我們要有快速響應的能力,也要有堅實的基礎。丁耘告訴我,未來要實現大帶寬、大流量,傳統IPD依然是堅實的基礎,适合傳統硬件和嵌入式軟件(如基站、光網絡);IPD進一步發展就是敏捷,适合IT類軟件(如BES);未來,IPD更要聯合客戶敏捷,對接客戶業務流,商業級敏捷,适合雲服務類軟件(如公有雲)。


  4、我們将擔負起現在擔負網絡存量一萬億美元的維護服務,未來五年還會增加。其複雜性、及時性不可想象。人工智能來幫助我們維護這些網絡,有利于及時、有效的為客戶提供服務質量,增強競争力。因此,在新品的設計中,都要有利于自動檢測、自動排除故障的能力。

  我們如何變革,使我們自己更加适應這個時代,存活下來?在未來變革過程中,産品開發不能站在自己的角度,一定要站在客戶的視角,構築自動檢測、自動排除故障等能力構建,就能把質量提升上去,把成本降下來。如果我們優先利用人工智能對我們自己網絡服務,而不是對外服務,可能這方面也能做到世界第一。


  三、加快優秀人才的培養與選拔,讓青春早些放射光芒。


  1、加快人才的循環成長,更多的人走上戰場,先學會戰争,再學會研發。讓優秀人才早一些感知市場、服務、生産、交付、财務……,讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何,讓優秀人才最佳時間、最佳角色,産生最佳貢獻。人的生命很短,信息社會變化太快,早一些發揮人才優勢,就可以多作一些貢獻。

  我支持在人才循環過程中選拔出優秀人才來。主航道要加強戰略循環,讓優秀人才一定要走上戰場,否則研發就會封閉起來做指标,無法正确理解客戶需求。研發優秀人才進入戰略預備隊輪訓後分流,一部分回來去做将軍,一部分走向産品行銷做将軍,一部分走向服務做将軍……,以此改變整個公司的人才結構。煙囪型的成長是有天花闆的,達到一定程度,就上升不動了。


  2、增強一些綜合性人才的成長。

  我曾讓GTS多招一些測繪的學生,現在他們利用衛星來進行網絡的規劃和調整,給“三朵雲”提供了極大的支持。你們研發也可以去招一些“牙科醫生”,怎麼不可以呢?現在醫學院學生的電腦技術也很好,怎麼不可以來編程?


  3、容得下特優秀的人才。

  我們要讓優秀人才活下來,優秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應聘嗎?誰知道,聾子也能成為音樂家呢?華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”,容忍一些不太合群的人,允許他們的思想能在公司發酵。所以心聲社區允許員工批評公司,這些帖子我都會看,看看他們批評的是哪一點,找些領導來看看這點是否真正有問題。如果真有問題,我們做出改進。你們看到,現在總裁辦郵件發文經常附上心聲社區跟帖,這些跟帖就是“一代将星在閃耀”。

  美國的95%大學學習是為就業而服務,這些學生的最大特點是遵紀守法、好好賺錢;隻有5%的優秀人才作為領袖培養。選拔這些人才的面試,有兩個問題必須要問,第一個問題:你是否關心過貧困兒童?第二個問題:你是否關心過孤寡老人,有去慰問過嗎?作為領袖,是渴望自己成功,還是會關懷社會。十項考核,如果這兩項不合格,就隻有80%,不可能進入名校。所以美國名校出來的學生思想發散,形成了美國燦爛輝煌的文化,燦爛輝煌,就是雜亂無章。但是,美國靠軍隊奠定起社會主航道的基石,美軍嚴格要求高中前十名才能進入軍事院校,訓練非常嚴格,而且軍校畢業必須要上戰場。學會戰争後,再來學會管國家、管理企業。

  華為公司IPD,就是奠定了一個基石,讓所有優秀人才來跳舞,想怎麼跳舞都可以。為什麼特優秀人才在華為無法生存下來?我們要研究這個問題。“萬裡長城”大平台上,我們要允許一些靈活開放的體系。各級領導要心胸寬廣,允許一些特優秀人才能在華為生存。

  借着今天的機會講幾句話,希望研發八萬多人更能擔負起公司的責任和曆史使命。華為将來可能會是偉大的公司,偉大是靠你們。你們一定要努力改變自己,努力使自己适應社會需要,也找到适合自己發展的目标。你們不知道人生未來的發展方向,不要強求自己一定要走某條路,可以去參加公司人才循環,也許換一條路,就會找到适合自己的方向。

  謝謝大家!


報送:董事會成員、監事會成員

主送:全體員工,全公開

                                                                                                                                    二○一六年九月二十

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