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任正非思維:這世界不是非黑即白,要回歸常識理性

日期: 2019-06-26

論具體的商業戰術,當然要向世界第一的力量學習和合作,除非你已經強到可以全面壓制對方。

  ——任正非


  當我們談論華為的時候,我們想象中的畫面是什麼?

  是半夜亮燈的研發梯隊,晝夜趕工,中午從桌下拉出行軍床,小憩一會兒?

  是外派年輕人,把滿腔的荷爾蒙灑遍非洲,為“中國制造”開拓新的大陸?

  這些畫面的背後,似乎都告訴我們,華為是個多麼拼命的地方。

  不可否認,華為的作風是非常激進的,他們努力、堅忍、抱團,我們或許可以稱之為“狼性”。

  其實中國最不缺的,就是打了雞血滿頭亂竄的大狼,小狼,狼群和野狼。百度甚至稱自己是“狼廠”,不知道這算是自豪還是自黑。

  但在真實的野外,狼,是一種非常聰明的物種。

  一隻狼,絕無可能被口頭說說,被忽悠着去做什麼,它會觀察,會思考,然後一擊必中。

  如果靠着打雞血,讓一群員工表現出“狼性”,其實意味着這個公司在骨子裡還是一個弱咖。因為後者表面的“狼性”,其實是以哄老闆舒服為目的。

  那麼,是什麼讓華為變得不同呢?

  是能不能搶下獵物,和有沒有吃到肉。

  如果你非常自信,在任何的獵殺中都能和隊友拿下一大坨肉,而且更自信的是,我知道什麼時候(when),為什麼(why),如何(how)去獲得屬于我的那一份(how much),你也會自動成為狼撲過去,而且對做“狼”要付出的代價,甘之如饴。

  你隻知道華為員工的“狼性”,但是你沒看到華為喂了他們多少肉。

  華為在薪酬設計上充滿了玄妙。

華為收入

  比方說,大部分部門是當月發當月工資,甚至當月發下個月工資,而這個“大度”的行為背後,改變了員工對待工資的心态。

  還有“分竈吃飯”的設計,獎金總包按團隊人均效益評定,但同一級别員工的内部差距可以達到4~6倍,兼顧了團隊合作和強者多得。所以,員工在反複思考後,依然願意簽下“奮鬥者協議”。

  這世界上何曾存在委屈這個東西?什麼“委屈”,“辛苦”,其實都是為了自己的目标付出的成本,有些成本可能有意義,有些則是之前腦子進的水。但是大家都是成年人,做出決斷,買定離手,一物換一物,風險自擔。

  外人看到的是“狼性”,在當事人看來,其實是理性。把刻苦、堅忍、拼殺都放在天平的一邊,把短期和長期的收益,經過不确定性的風險系數減值後,放在另一邊。如果收益更重,那這麼做就是值得的。很簡單。

  在華為那種激勵制度下,不确定性和無謂的成本,都盡可能被壓低了。這一群狼,不需要去擔心朝令夕改、戰戰兢兢、左支右绌、患得患失。所以理性告訴我,幹他一票!

  在現實的獵殺裡,那些口頭說着“狼性”的人們,大概率要被這種理性驅動的“真狼”,給打的一敗塗地。

  

向解放軍學戰略

  如果看過華為的總裁辦文件,你一定對這種充滿戰鬥氣息的文風感到不陌生。

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  任正非的許多郵件、講話,都滲透着濃濃的軍事氣息。在西方媒體筆下,這種特殊的文風也似乎成了鐵證,證明這是一家中國軍隊辦的企業。

  可華為并不是軍企。

  從股權的架構上看,它通過全員持虛拟股和員工委員會,幾乎成了一家集體企業。而華為産品線的具體構成,到了今天,和軍轉民的關系也已經十分微弱。

  但這種張揚的語言習慣并不難理解,因為任正非确實是一名退伍軍人。出身于軍事工程施工隊,任正非在重慶的部隊裡呆了8年,帶着一幫義務兵走南闖北修工程。而在大裁軍的背景下,他才轉業到深圳,也把老兵的習氣從兵營帶到了辦公室:紀律森嚴,服從命令,執行力,要結果。

  照着軍隊的樣子,華為搭起了自己的行政框架:主力部隊,輔助部隊,後勤連,參謀部,彈藥供給,火力支援,像訓練一支王牌軍那樣訓練企業軍。

  而在部隊的時候,任正非從古田會議裡學組織管理,從八路軍曆史中學激勵機制,從西柏坡與前線的往來電文裡,學會如何授權封疆大将,運籌帷幄于千裡之外。

  這種作風深刻影響了華為這二十年的曆程,任正非和摩托羅拉玩遊擊戰,和思科打宣傳戰,而到了2019年,又堅決地和美國打持久戰。

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  在今天的5G戰争中,對任正非而言,這是一個老兵,在用戰争思維去指揮一場賭上命運的大決戰。

 

向美軍學戰術

  在華為,戰略是真的“戰”略,而戰術,也真的是“戰”術:前線炮火呼喚,範弗裡特彈藥量(在軍事上代指唯火力制勝論),飽和式攻擊,擊穿城牆口。

  但有意思的是,雖然在文化氛圍上充滿了來自上個世紀的革命話語,但具體到業務上,這些戰鬥性的詞彙,其實來自西方的步兵作戰手冊。

  而任正非推薦員工看的書,不少來自二戰中的德軍将領:

  閃擊戰創始人古德裡安大将的《閃擊英雄》;

  逆風戰大師曼施泰因元帥的《失去的勝利》;

  以及沙漠之狐,帝國的脊梁隆美爾元帥的《北非戰時文件彙編》。

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  1997年,任正非在美國調研了一圈,最終決定向IBM學藝,改造自身的研發部門。當IBM咨詢部開出4800萬美元的巨額賬單時,所有人都被驚到了,那是1998年的4億人民币,相當于華為一年的利潤。

  但是任正非不還價就直接付了錢,隻提出一個要求:要學透

  面對這樣的請求,IBM的傳奇CEO郭士納對咨詢負責人囑咐道:好好教。

  在接下來的幾年裡,IBM派出了最精銳的300名資深研發經理作為顧問,在華為内部從頭到腳改造了一遍,見神殺神,毫不留情。

  而任正非頂着壓力,傾聽顧問的設計。當有人提出中國的腳塞不進這雙“美國鞋”的時候,任正非的态度是,那就拿着你的大腳靠邊站,去種你的破田去吧。

  他靠着一人之力,強行推廣IBM的美式研發過程,任何不配合的高管都靠邊讓路。而IBM也投李報桃,全力給華為重新打造了一套IPD研發流程,在華為研發團隊因為李一男出走大分裂的時候,靠着體系的力量,依然撐起了華為的研發項目,并且一直影響到現在。

  所以,除去解放軍氣味濃厚的文化,從工程和管理體系上看,華為又是一家美國公司的模樣,比起靠着買買買實現國際化的聯想,可能更多的保留了IBM的底層精神。

  華為内部評選管理精英,被稱作“藍血十傑”:這個詞本來的意思,是形容福特60年代最著名的管理團隊,而他們都是美國空軍司令部運籌處的退役軍官。

  在解放軍的迷彩外衣下,西方的戰術已經成為華為的肌肉記憶。這看起來似乎是非常矛盾的。但在任正非看來,完全沒有問題,因為既然美國人的戰術這麼好用,為什麼不用?

  所以我們看到,當有人提議抵制蘋果手機的時候,任正非卻申明自己的子女都在用蘋果,而且誠懇地要給美國産品和企業辯護。

  這不單單是一個統戰的姿态,把敵人搞得少少的,把朋友搞得多多的,任正非說的是對的:

  論到具體的商業戰術,當然要向世界第一的力量學習和合作,除非你已經強到可以全面壓制對方。

  也許,正是因為有這樣絕對理智和實際變通的思考系統,所以美國人才會如此懼怕華為這種企業,和任正非這種人吧。

  在藍血十傑的年代,同樣作風,來自西部草原的MBA和工程師,造就了美國商業今日的霸主地位。

  今天,"藍血十傑”在中國的衣缽傳人,成了美國商業最大的勁敵。

  

小結

  所以如果總結一下的話,華為的員工為什麼這麼拼?

  因為那是在用理性去驅動狼性。

  什麼是任正非的雙面思維?

  任正非:用解放軍思想部署美軍戰術。

  看似沖突,本質合一。就像是任正非說過的:“這個世界,并不是非黑即白,非正即誤,在那中間,還有一個灰度”

  調節灰度的那個東西,就是常識。

  當你能在大腦裡同時使用兩種思維方式,而并行不悖的時候,你才能獲得真實。(完)

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